to B创业大坑( 下)
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2019-08-23 10:38 ???文章来源:作者:威努特 龙国东,编辑:常垒资本 冯斯基
文章摘要:创业的坑,跌进去叫挫折,爬出来叫成长!稍有不慎,一个坑进去就出不来了。

捌-骗子

整个社会因为法治不彰,信用机制不健全,本身就是个骗子高产的地方,但凡有利可图的地方都是骗子的聚集地。

骗子这东西和蚊子一样,消灭不了的,全靠识和躲。

创业公司初出茅庐,不懂的地方很多,获取的信息不够,而且绝大部分都对成功极度渴求,常常忽略风险,所以也是骗子非常青睐的一个领域;

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初级骗子

可以说,从创业公司注册那天起,就已经被骗子们盯上了!

工商注册的信息第一时间就会贩卖给那些盯着初创公司的人,各种推销就接踵而至,财务记账的、商标注册、网站建设、推广宣传以及办公家具等等,你能想到的初创公司用的上的服务都包含在里面;

我们上个月在西部某省份注册了一家公司,法人电话留了我的手机,结果,这一个月我每天都要接最少 10 个以上的推销电话,不胜其烦。

这是最初级的骗子,推销的服务有靠谱的,也有不靠谱的,全靠自己甄别,所幸金额也不是太大,就当是热热身了。

展会骗子

逐渐的,就会有很多打着「中国 XX 协会」、「国家 XXXX 中心」「XX 局/委」的旗号的人,热情邀请你去参加奖项评比、大型会展等等。

有时候还会说「我们主任觉得贵公司在行业里面做的不错,是行业的一颗新星」云云,好听话一箩筐一箩筐的讲给你听,尤其是在你们公司刚好已经参加过几次公开活动之后,这种电话会更多。

无一例外,这类奖项评比,展会都是要花钱的,最少都是数万人民币以上。

殊不知你的人性虚荣心的弱点被抓住了!

其实,他们不过是通过各种渠道获取了公司的联系方式,假借国家机关或者行业协会的名义来忽悠你去参加规模很一般的展会、领一个来人就给奖的奖项。

因为他们知道创业公司急需扩大影响力(或者说初创公司团队缺少经验),也需要各种奖项装点门面。

这些钱花出去,只是增加了对方的收入,对于公司的知名度的提升几乎是零。

我曾经很充满期待的从北京坐飞机到武汉,满心欢喜的去领取一个行业协会颁发的奖项,以为这个奖是因为我们公司确实在行业里面做出了一点成绩才给我们的。

结果到了才发现,会场除了前几排看着像行业里面的人,后面全是过来充数的学生。

领奖的时候,跟农村吃流水席一样,一排人领奖、照相、下台,第二排又重复同样的过程,原来前几排都是过来领奖的!

我就像一个小丑一样,领奖拍照,回去发个通稿,XX 公司又获得 XX 奖项。

回头想想,这种商业化颁奖,对于公司营销真的有用么?(并且这个奖客户端根本就没听过,跟合同有哪门子联系?)

在我们公司成立刚一年多的时候,某协会的负责人跟我取得了联系,带着 3 个人到我们公司,感觉非常重视我们公司,非常热情的给我推销一个展会。

这个展会确实是有行业影响力的,我也挺想参加。

他们敏锐的觉察到了我的想法,说这个展会现在已经没有展位了,刚好我们协会手头拿了一批黄金位置的展位,可以通过他们来参加展会。

我一听,这么好的机会那赶紧定下来啊!

第二年我们第二次参展的时候,联系到了主办方。

我才知道,他们协会是展会的“二道贩子,通过他们参加展会的价格,比我们直接跟主办方拿的价格高了好几万!

业务骗子

也是在公司成立一年多的时候,一个人在微信上联系上我,说自己可以帮我们拓展军工方面的安全业务,还可以带他们领导过来视察。

如果领导觉得可以的话就会重点投入资源来帮助公司;

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那时我们对于军工的业务确实很饥渴,都知道军工的业务是很赚钱的,所以就一口答应见面。

过了几天,那个人果然带着一个领导模样的人过来了,领导穿的很低调,只是裤子一眼就能看出是军队的制服;

虽然领导架子端的比较大,但我这做惯了乙方的人,当然也还是可以跟领导聊的比较投机。

接下来就开始谈条件,对方除了钱,还要公司两位数的股份,我心想我们公司好歹也值个几千万,这一家伙还没开工就要这么大一笔,也就只能呵呵一笑,礼送两位出门。

同样是军工方面的业务,我还遇到了另外一件事:

一个某单位的人员,跟我在他们单位见面几次后,开始跟我谈具体某个项目的事情,当然也是说的不那么清楚,咱也是很懂事的,知道军工的事可能涉密,不能多问,他说多少我就信多少;况且军工单位都是数字代码,知道在网上也查不出来。

第一次跟我说,客户方领导可能要去广西海钓,让我找找有没有当地的朋友,我发动了所有资源去找这方面资源,总算找到一个,结果一周后,他告诉我领导不去了。

第二次,他说项目到了一个阶段,可能要花一些招待费用;过了一段时间,他又说项目到了关键阶段,还缺一大笔费用才能搞定。我才察觉到好像被他套上了,理性告诉我不应该继续被他牵着鼻子走!

上门不是买卖,相信我:产品公司真正的客户,绝不会上门来找你要这样那样的费用。

采购骗子

采购方面,我们也上过当,某个项目中有个贵重设备的采购,我们供应链跟一家供应商签订了合同,也付了全款,结果对方再也联系不上了;

我们只好报警,后来才发现全国有好几十家公司都被这家公司骗了。

这家公司的注册资金特别大,上亿,但细细一查,才发现是个空壳公司,在网上大量发布一些贵重设备的供应信息,吸引买方,而我们很不幸中招了。

从那以后,我们对于供应商的筛选更加严格,大额采购坚决不允许付全款。

在我们的管理系统“方行上也设置了严格的采购流程和合同审批、付款流程,增加关键审核点,避免大额资金的异常流出!

(再严格的制度,没有软件、工具的支撑,也没法系统性的管理)

投资骗子

投资方面,像那种本身是 FA(财务顾问),但一上来不告诉你是财务顾问,而是假装是投资人。

对方把公司的信息都问的差不多之后,才告诉你说「我们不是投资方,我们是帮公司来对接投资方的」,(谁创造的起名规则,Fund 和 FA 都叫 XX 资本?)这种情况已经见怪不怪了,权当是一种行业惯例了。

还有一次来了一个「投资经理」,跟我说他们机构很厉害,可以给我们投资,可以帮我们发展业务,可以在全国几百个城市帮我们做推广,可以帮我们上市,简直是无所不能!

还给我发了他们公司的一个 PPT,其中两页如下:

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是不是很诱惑,是不是有种被幸运砸中的感觉,是不是感觉不上车简直对不起自己?

幸亏我本着“事出反常必有妖”的原则上网查了一下,才发现这家公司其实就是想忽悠创业公司交一大笔钱成为他的会员,然后享受这些所谓的“服务”,其实就是一种变相的传销。

后来过了几个月,他们又有人联系我,而且这次的投资经理,竟然还是在一家正规投资机构干过的,我跟他还在他前单位聊过,真的是很佩服这些公司的忽悠能力:

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完全是一种:你不理他,你就是在浪费机会;不跟他合作,你就前途暗淡的感觉!

还有就是凡是 1-2 年短时间要带你赚几亿,几十亿的,基本上不是蠢就是坏!如果是认识多年的朋友,基本就是“蠢”;陌生人就是“坏”!

电话骗子

网上还有很多创业公司遇到的骗局,比如像财务人员接到骗子冒充领导的电话和 QQ 信息,稀里糊涂就给骗子转账几十万的事情,比比皆是;

这类骗局,其实瞄准的就是初创公司财务流程不严谨,领导一句话,一个信息就可以进行大额支出。

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以前看这种新闻,还真的不太相信,直到我周边有位创业的朋友,他的出纳真的是被这样的骗局骗走了公司账上仅有的最后一笔钱!

骗子真的太了解创业公司了。如果我们不扎好篱笆,骗子分分钟会教你做人。

这篇文章,是我写起来最不费劲的一次,因为这四五年被人骗的次数真的太多了,上面所列举的只不过是一小部分,还有相当一部分因为各种原因,目前还不方便公开。

总结起来,就是但凡会让你花钱的地方,肯定会有各种骗局等着你!必须擦亮眼睛,拨开迷雾,仔细审视这些无处不在的骗局!

给创业者的几个忠告:

1、牢记“事出反常必有妖,如果有人过于热情,过于积极的跟你套近乎,与你接触,把你夸的像花儿一样,这时你一定要冷静!下一步他肯定会让你“大出血

2、你对公司知名度的追求,对业务增长的渴望都会被骗子利用,不要太着急,凡事都有个过程,不要过于追求“跨越式发展、“一日千里

3、公司的各个部门都有可能被骗子盯上,我们能做的,就是在所有存在直接支出或者间接支出的领域做好流程管控,所有的支出都要经过多级审核,不要让骗子轻易的搞定一个人,就搞定了一个公司!

这个坑在威努特的价值:

计算方法/公式:

1. 公司成立以来,我被直接忽悠的钱约 30 万;

2. 公司成立以来,其他部门被忽悠的钱约 70 万;

即我们用 100 万的代价换来了这篇文章。这些还都是直接被骗,投资回报率是 0;还有不少半骗的,性价比奇低的各种被忽悠的事。这样算算间接损失也有小几百万吧。

而对于公司来说,认识到问题只是第一步,在解决问题的过程中,我们肯定还会继续付出代价。

但无论如何,早一天发现问题,对公司来说,都是有价值的!

对策:

1、所有涉及到大额支出的环节,都要用流程审批管理起来,最少有 2 级以上的审批环节;

2、所有大额支出,都要有合同,再依据合同付款;合同也要用流程审批管理,合同审批通过后,才能走合同付款流程去付款;

3、合同审批流程,重点关注对方资质,是否以往有合作,新供应商要重点审核;

4、合同审批流程,重点关注总金额,明显高于市场价格的合同不能审批;

5、合同审批流程,重点关注付款方式,大额支出,不接受先付款后发货,100% 预付款坚决不能同意!

出纳在很多公司是初入职场的年轻女孩在做。银行的现金大门钥匙(Ukey)交给了没有经验的新人更加是风险极大。员工老实可靠是优点,自己是不会起邪念;但是不代表不被骗子骗啊。内忧和外患,外患的损失更大。

有财务制度,不代表能严格执行财务制度。因此,在执行过程中更要设置周全。

重要的事再说一遍:

公司到了一定规模,不是一个 excel+微信就能管理起来,精细的管理需要全方位的管理软件!

优秀的 CEO 绝对不是一个纯英雄豪杰式的粗犷人设,细心、谨慎才是核心。

玖-开后门

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开后门,是咱们比较熟悉的一个词,一般用来比喻利用职权给予他人某些不该有的方便和利益;

作为 CEO,我在过去的四年多的时间里,当然也不能免俗,给很多人开过后门。

公司刚成立不久的时候,我们招聘了一个行政人员,负责前台接听电话和一些行政事务;

当时她来的时候,跟我申请说因为她家离公司比较远,家里还有小孩要照顾,希望能提前一小时下班;我一听也是实情,有必要照顾一下,就同意了。

结果她来了一两个月之后,就有人开始反馈,说这个人不光是提前一小时下班,而且提前两小时就不再响应其他部门的需求,开始为下班做准备;

另外其他部门也反馈说她的各项工作完成质量很一般,也经常出错。

公司给了她优待,她却认为优待理所应当,而且还悄悄扩大了自己的权限。

在公司成立快一年的时候,我们高薪请了一个比较专业的人来负责公司的商务和合同。

这个人来了之后,确实对我们提高合同的质量以及招投标的水平有帮助。

甚至在几个大合同的执行过程中,通过自己的努力为公司争取到了不错的付款条件并拿到了能覆盖住成本的预付款,对公司的成长做出了贡献;

但他住的离公司比较远,大概 30 多公里,每天上班要 1 个半小时左右,比较费时;所以做了一年多以后,他就找我提出离职,说离家太远。

我当时考虑到他的实际情况,同时也考虑到他家周边还有其他几个同事,因此就决定在他家附近给租了一个办公室,方便这几个同事的办公。

其实当时公司的资金还是非常紧张的,但我还是以留住人才为第一考虑,做了这个决定,他也就留下来了。

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好景不长,第二年他又给我提离职,邮件里面没有说明理由。

通过了解,发现他其实是有其他诉求,跟我提过但我没有响应,因此便以离职作为条件来让我让步,也许是第一次提离职尝到了甜头;

这一次,我没有让步,直接回邮件让行政配合他办理离职手续;

而他,却在办理离职手续的时候,给公司提很多不合理的补偿要求,经过很长时间的协商,才最终办理完离职。

创业公司对于人事行政经理的职位要求比较高,所负责的事情繁琐且难度很大,人事行政经理的更替是最多的。

因此,在又一次的人事行政经理要离职的时候,虽然明知道她的学历较低,工作背景也不是特别匹配,但还是觉得她做事比较积极,苦口婆心的挽留了半天终于说服她留下来。并许诺给她很多的特权,让她去执行自己的想法;

刚开始我还觉得她的工作不错,给我的汇报很有进展,但好景不长,陆续从其他部门反馈过来很多负面的问题:

一、是工作质量不高,写一个员工手册错别字特别多,所整理的其他规范文件也都无法通过审核;

二、是一有其他部门对她部门的工作有意见的时候,她总是把责任甩给其他部门,不承认自己的问题;

三、是大家普遍反映她对我安排的工作都推动很积极,对其他部门的需求响应就慢很多;

四、是对自己的利益非常敏感,一旦有对她自己利益有不利的时候,就会不计后果、不择手段的去跟其他部门争执;

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到第三个月的时候,我实在没办法,就亲自跟她谈让她离职(因为她本身就是人事行政经理,只能我跟她谈),没想到这一下子就真的是捅了马蜂窝了!

她不但要求公司高额的遣散费,还反过来把我教训了半天,各种难听话都说给我听。

这还不算完,她在办理离职手续的时候,还跟我们公司另外一个同事起了冲突。

她从前台顺手拿了锁门的 U 型锁跑到那位同事的工位前威胁要打她,我一看情况紧急,赶紧跑上前去把 U 型锁抢了下来,争抢过程中她的手部有一些轻微挫伤。

结果她竟然直接报警,说我打她,专门去医院验伤出了报告,还打了绷带。

结果我被迫在上地派出所待了近 20 个小时,最后在同事的尽力斡旋下才解决!

回公司第一件事就是在公司所有区域装上 360 度无死角的摄像头,以防被人诬陷而缺乏证据。

曾经有一位分公司的负责人,跟我争取了很多的自主权,自主招聘组建团队,自主做项目、自己全权负责分公司账目和盈亏。

我本着用人不疑,疑人不用的原则同意了。

结果三年过去了,这个分公司一直是亏损的,项目做了不少,但一到年底算账,发现总公司一直是亏损的。

回头看看这些我曾经开过的后门,竟然没有一个是成功的,比如方便了他本人的工作,公司也得到了更大的价值和回报;

所得到的结果,几乎都是个人获得了不应该有的利益或者方便,而公司利益受到了损失,严重的甚至让我自己差点蒙受牢狱之灾!

所以,在以后的工作中,我基本不再为任何人开后门,工作决策以公司规章制度为优先,在制度允许的范围内,可以做一些尺度的微调;凡是违反制度的事情,一律不再开后门。

一开始,大家的反弹还是很厉害的,毕竟以前那么好说话的一个领导,突然变的「六亲不认」大家是很不适应的,有的人就会觉得是不是单独针对他个人;

比如公司一直要求机票要提前三天申请,但实际执行时,经常因为项目紧急的原因而放松要求,没有提前三天的也审批,甚至当天的机票也通过。

这样事实上对公司的成本是有明显增加的,当我开始严格执行这个规定时,自然引来了大家的反弹,大家已经把不正当的要求当做正当的权益来维护了。

通过较长时间的适应,大家知道我对所有人的要求都是一样,都是按照公司已有的规定来执行,大家也就不再找我要求开各种后门了,也慢慢树立了公司各项规章制度应有的权威。

人情和制度,一直以来就是咱们国家没有解决好的一个问题,人情过多,表面看是满足了某个人一时的需求,缓解了一时的矛盾;

长期来看,它腐蚀了制度,造成了更大范围的不公平,必然会让一个组织付出更大的代价!

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创业公司,虽然规模普遍比较小,但也要强调规则的制定和执行。否则,在公司规模扩大后,会出现很严重的步调不一致的问题。

而且,在创业公司中,创始人 CEO 往往拥有最大的权力,也是最容易对制度建设形成冲击的人,如果 CEO 总是给个别人或者个别部门开后门,会对整个公司的制度建设带来极为严重的负面影响,不利于公司的长期发展!

因此,作为 CEO,作为各级管理人员,少开些后门,多遵守规则,你会得到更多人的尊重!

拾-背锅

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很多人在工作中,都有过背锅的经历,这些锅,有的是其他部门同事甩过来的,有的是领导点名指派的。

很多人以为,以后做了领导,就不会背黑锅了。

事实上,这个认识是错误的,就算作为 CEO,同样也是要背很多锅。

第一个最近背的比较多的锅,就是有关招人方面的。

因为公司整体成本控制的原因,经常会对有些部门的招人需求进行压缩,只要一压缩,这个部门主管就会说,公司不重视我们部门,把钱都省给 XX 部门了。

其实真的不是不重视,公司总体预算就那么多,如果给某个部门 100% 的招人名额,势必会压缩其他部门。

而且,在公司不同的发展阶段,公司在资源投入上肯定能是有优先级排序的。

技术公司,刚开始肯定是把大量的资源投入在研发上面,产品出来之后,又势必增加销售力量的投入;

等销售到一定规模后,为了拉开跟竞争对手的差距,保持行业领先,又要反过来增加研发的投入。

这是一个螺旋式上升的方式,不可能对某个部门一直保持同样的投入力度,而是要根据公司所处的阶段、市场的状态、竞争的格局来决定阶段性的加大某个方向的投入。

第二个比较大的锅,就是有关销售项目管理方面的。

创业公司没有成熟的渠道,收入主要来源于一个个具体的销售项目;

所以,对销售项目的管理水平直接决定了创业公司的生死。

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公司刚起步的时候,我们对于销售项目的管理是比较粗放的。

只要是客户给的合同,不管合同大小、交付是否困难、付款方式是否友好、合同构成怎样,我们都会毫不犹豫的承接下来,以求先达到销售额的增长要求。

但这种方式是不能持续的,因为大量的低质量合同无法让公司获得利润,当然也就不能得到真正的成长。这种合同事后回头看,完全就是流水合同,不赚钱,还耽误了大量的资源和人力。完全没有必要为了充营收,抬估值做这种业务。

因此,在公司有一定规模后,我们开始对合同质量提出了要求,重点对合同的构成,付款方式进行管控,比如合同里面外采设备比例过高的合同要求销售人员放弃,付款方式不合理的要求跟对方进行谈判;(我们是一家产品公司,不是一家集成商)

这样的要求,对销售团队来说,一开始肯定是不适应的,因为大家已经习惯以前的粗放式的管理,只要拿到合同就算完成目标。

现在,公司多了一堆的条条框框的约束,项目操作难度肯定比以前更大了,有些之前可以作为自己销售额的项目机会都要放弃,这对谁都是不愿意的。

作为 CEO,我那段时间承受了很大的压力。

第一,怕大家撂挑子不干了;

第二,怕客户认为威努特有点成绩就开始挑客户、挑项目;

第三,怕这个政策出台的时间点太早,对公司发展不利。

大家无法理解我的决策,认为是我要求太高,太多,给大家造成了很多困难。

幸好,销售管理团队在这个事情上给大家做了反复的思想工作,把公司现在的情况,面临的挑战和困难跟大家深入沟通,让大家明白的公司的想法和目的,逐渐打消了大家了顾虑;

最后,通过反复的沟通以及两三个月的试行,大家慢慢接受了这个要求,公司的合同质量也有了明显提高,公司的年度目标也得以达成。

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创业公司到了一定阶段,就要逐渐摆脱烧钱的方式,在这个阶段,对现金流的管理就会被重视起来。

早期,CEO 往往对于一些需要较多前期投入才能搞定的项目比较支持,因为可以为公司带来营收;

但一旦有了现金流的压力,CEO 的想法就会逐渐改变,这种需要较多的前期投入才能搞定的项目,就不再是香饽饽了。

因为这种项目会带来阶段性的现金净流出,对公司的运营造成压力。

在这个阶段,作为 CEO,我会否决掉一些项目,因为这类项目会对公司的现金流产生负面影响,金额较大的甚至会影响到公司的生存。

而对于销售部门来说,这类项目对于行业拓展或者当期销售额还是有比较大的价值。

这就会造成矛盾,大家或多或少会把老板不懂销售、瞎指挥这类情绪反馈到我这。而我,没有别的选择,只能背下这口锅。

除了业务,在对人的管理上面,我也会背很多锅。

曾经有段时间,当时的供应链主管和研发部门在工作配合中有问题,双方意见比较大,研发部也多次反馈到我这,希望我调整这个主管的职位。

而我当时考虑到供应链作为公司的“运输大队”,承担着很重的交付任务,而且供应链的工作性质是持续性很强的,贸然换人会一起较大的动荡,对我们完成销售目标不利。

况且,从工作方面来说,供应链并没有明显的疏漏,因此我并没有对这个主管的工作进行调整。

没想到,过了一阵,有一天我们研发部的老大敏哥很严肃的找到我说,XX 你必须换掉,我说从工作方面他没有问题,我没有理由把他换掉,两个人争论起来;

气氛一度很僵,最后他看无法说服我,就拿出了“杀手锏”,说公司有人反映因为 XX 是你的亲戚,所以你处处维护他,有问题也不断的纵容他!

听到这个说法,我一下子惊呆了,没有想到一个完全从公司利益角度考虑所作出的决定,会被公司同事认为我是出于私心而对某人的袒护!

而且公司的高管,我的合伙人都相信了。

其实这个主管完全是通过公开招聘渠道进公司,不光跟我没有亲戚关系,相反,我对于他在工作中的一些问题一直也是不满意的,只是我觉得瑕不掩瑜,能够胜任自己的岗位就可以用,创业公司不可能用完全没有毛病的人。

这个锅,我一直背了很久,无论怎么解释,大家还是觉得你在偏袒他。

直到最后这个主管因为自身原因而选择主动离职,我身上的嫌疑可能才彻底洗清。

随着公司的规模扩大,我背锅的次数好像也在不断增多,这肯定不是一个值得高兴的事情;

?划 重 点?

究其原因,无外乎以下两点:

第一,视角不同,同样一件事情,不同的岗位一般代表不同的视角,部门主管和员工的视角不一样,CEO 跟 VP 不一样。

因此,站在不同的视角,对于同样一件事情的看法、决策肯定会有差异;

第二,信息传递有先后,甚至有偏差,造成不同的人得到的信息是不一样的,那势必会对决策造成影响。

绝大部分时候,员工会比领导知道事情更多的细节,而领导会比员工知道更多的市场一手信息;

信息不对称的情况,是一直存在的,不可能消灭,只能通过各种手段来缩小;

想清楚了这个问题,其实对于背锅这个事情,我就没有那么大的委屈感了。

都是革命工作需要,谁背不是背,你不背总有人要背,那干脆还是我来背好了!

结束语

从第一天离开菊厂,创业快 8 年了。到现在公司到了 D 轮融资,我依然是一名不折不扣的创业者,从来不敢松懈一下。

幸好每年增加的白头发没有和我们的销售额一样速度增长。但创业真的不是常人干的。

在产品上,我们有放弃过能带来短期利益的路径方向;

在业务上,我们也舍弃了纯粹鸡肋充营收的类集成项目。

华为任正非曾经说过:“华为 28 年来,坚持只做一件事,只对准一个城墙口冲锋。”

我和我的合伙人敏哥都曾在华为工作过。威努特也是一家继承和发扬华为精神的创业公司。

既然是创业公司,在有限资源、人力的情况下必须:聚焦!聚焦!再聚焦!

我们会继续聚焦在“工控网络安全”领域,保持着赛道领先者的角色。

往“小”里讲,这是能完成个人人生价值的事业;

往“大”里谈,做好工控安全产品,就是为中国 40 年积累的工业基础设施,架起一道坚实的“安全可控”的城墙。


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