争点气!不做“无能”的 IT 供应商
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2019-06-13 15:05 ???文章来源:写诗的架构师
文章摘要:针对 IT 供应商,市场上一直有颇为严厉的指责。从长年从事系统构筑业务的立场来说,我也不得不承认需要指责是有道理的,但这并不意味着 IT 供应商都是无能的。

针对 IT 供应商,市场上一直有颇为严厉的指责。从长年从事系统构筑业务的立场来说,我也不得不承认需要指责是有道理的,但这并不意味着 IT 供应商都是无能的。

要摆脱无能的称号,有些事是必须要做到的。我认为通过客户 RM 与客户共享目标,是 IT 业务中非常重要的一点。RM 是 Relationship Management(客户关系管理)的缩略词,在 IT 业的营业中常用,证券公司则通常将其称作「外交」。简言之,就是和客户直接对话。

由于证券业务与 IT 在工作结构上有所不同,所以我们的 RM 和证券公司的「外交」也略有差异,共同之处是都会与客户的核心人物直接会面,并商谈当前和今后面临的课题。各行业和企业应该都拥有说法不同但意思类似的词。而其中的目标则是促使客户做出决定的关键。

为什么客户 RM 对于 IT 业务而言如此重要呢?因为通过客户 RM 能了解客户真正的目标和感受到的挫折。如果以此为基础围绕客户进行活动的话,我们与客户必然能成为一个密不可分的团队,从而推动 IT 运营。

客户的决策与 IT 供应商的努力息息相关。如果客户是由部长做决策的话,IT 方也应该派出与部长职位相当的人进行平等对话;如果需要客户方面的员工做出判断,乙方也应该派出员工负责 RM.

假如大企业有员工来审查,那么 IT 方则不用派出部门负责人。如何构建公司对公司、团队对团队的交流框架,就是 RM 的核心任务。总之,RM 不仅要考虑职务,还要分清小组领导有小组领导的 RM,项目经理有项目经理的 RM。通过了解下属阶层的 RM 经验,逐步掌握整体的 RM 形态。

我自己也是在摸索中逐步学会 RM 的。我原本是做咨询顾问的,所以当时的工作本身就类似于 RM。从新人时期起的工作内容就是为客户提供决策的相关报告,且 20 岁以后的报告对象最低级别也是部长级。后来我转向系统部门,其间也在不停地尝试与客户或供应商之间的关系管理。现在看来,一个人就能完成工作的咨询顾问相关的 RM 是最简单的,进入系统部门成为小组领导时,与客户之间的关系也很简单。由于我经常负责客户的关键人物,所以在理解客户意愿方面相对比较容易。

但随着责任变重和团队扩大,客户数量也随之增加,我也逐渐难以应付。有时候说道部下发来的报告后,我也弄不清哪些是正确的。如果继续这样下去的话,今后必然在不了解的领域发生大问题。

谈谈我个人的关系管理具体事例吧。那是我还在 NRI 的金融系统事业本部担任执行办事员时的事了,我当时是两个重要客户的 RM 负责人。

其中一家是 A 公司,A 公司委托 NRI 开发 10 个月后将开展的新业务的系统。该开发项目期限短,规模高达数十亿日元,当然不允许失败,并且它是日本从未有过的业务。但令人惊讶的事,虽然 A 公司表示 10 个月后将开始新业务,但这个项目连业务结构都还没有确定。因此我不得不与客户团队一起从服务概要开始制作系统。

「不是还有 10 个月吗?」也许你会觉得时间还算充裕,但考虑到综合测试的时间等,实际用于开发的时间仅仅只有三四个月而已。并且在这个之后,会组建一个 100 人左右的开发团队。如果系统的概要设计不能在 100 多人开始工作之前完成的话,开发实际上就已经失败了。

这样逆计算可知,可用于制作服务概要和设计系统的定义需求的时间不会超过 3 个月。

本来像以往一样建立工作小组(WG),召开讨论服务概要设计和需求定义的会议即可,但没想到很快陷入混乱。因为客户公司难以达成统一见解,而负责人又在各种意见中坚持自己个人的看法。

结果导致讨论乱成一团,陷入恶性循环,在浪费了很长时间后,客户公司负责人依旧无法决定系统的需求定义等。业务他们认为要构建优秀的系统就不能妥协,但各方意见无法统一,矛盾反而愈加尖锐,根本就无法着手制作系统。

而 3 个月后,已经预定要有 100 多人参与项目,如果前期设计无法完成,后期项目成员就无法进行工作。再让他们僵持下去的话,等于每个月浪费几亿日元。这不由得增加了我的危机感。

于是我前往客户负责人所在的办公室,准备和他进行谈判,以此期望能打破僵局。

我对该负责人说:「再这样下去时间就不够了,必须尽快做出决定。」

而他回答道:「明白了,明天召开每日早会,所有人必须出席。」

客户团队一开始对我们相当不信任,甚至认为 NRI 根本不可能制作出服务于最先进业务的系统,因此这次早会将是我们展现自我的舞台。当然,客户公司也怀着同样的想法。

我们的职责是弄清某个 WG 的论题会引发整体怎样的矛盾。回避矛盾的方法是有限的,当时关于究竟应该选择哪个方案,引起了激烈的讨论。但最终客户公司还是与我们在第二天的早会中就该议题做出了决定。

随着交流的深入,我们逐渐弄清了造成客户挫败感的原因以及每个问题的优先处理级。这样客户与我们融为一个团队也不过是时间的问题了。最后 A 公司的新业务如期开展,如今已经成为该公司的主力业务之一。

在开始 A 公司项目的同时,我还与另一个重要客户 B 公司的员工召开了例行管理会议。虽然 B 公司每年都会委托 NRI 多项工作,但它与我们之间的关系并不融洽。双方最初甚至连派遣员工出席的例行会议都没有。

当时 NRI 设置了为 B 公司服务的专门服务,由数十位员工负责数百个系统。其中大部分是 B 公司委托我们开发的专用系统。然而基础系统的核心却采用 NRI 其他部门所负责的服务解决方案(Solution Servecie).

这里先为大家解释一下「解决方案」这个关键词。解决方案原本也许是出自 IBM,但如今已经被 IT 行业广泛使用。它原本的意思是解决企业难题的方案。

用户企业所面临的问题大多十分复杂,很难简单地进行说明,但 IT 供应商却往往会表示这个解决方案能立刻解决问题。而所提供的解决方案、硬件产品或者软件产品,不同 IT 供应商会给出不同的答案。对于 NRI 来说,「服务解决方案」大多数情况下,是指对证券公司或银行等特定行业提供专门的业务软件服务。

这并不是淡出的销售软件,我们的数据中心还会设置能让软件运作的硬件设备,如果出现法律变更等状况,需要修改软件的话,我们还会负责修改。用户企业只要使用我们的服务,就能推行业务,我们会为其提供商业所必需的业务应用功能,所以我们的服务解决方案可谓是能彻底解决用户企业所面临的难题。

回到 B 公司的话题上来。服务 B 公司的专门部门所使用的全部是 NRI 给 B 公司提供的业务系统。比如电子邮件和 Microsoft Office 这类软件、企业会计类的本部系统或是用于被称作「后勤部门」的金融业务决策的系统。其基础系统却是由提供解决方案服务的其他部门负责,这超出了他们的责任范围。因此即使 B 公司对基础系统提出意见,也只会得到「我不懂」的回答。于是 B 公司十分不快,认为明明是同一家公司,为什么会有如此大的差距呢?

B 公司专项成员能直接与 B 公司的负责人交流,并接受指示。但仔细研究报告后发现,许多指令根本就不妥,仅凭客人这么说,就下令去做,导致 B 公司的系统企划部和企业员工抱怨连连。

而 B 公司对我们的评价则是极差,认为 NRI 所制作的系统不高效,不够灵活,操作困难。对于 B 公司来说,我们的确是「无能的 IT 供应商」,但同时 B 公司对我们而言,也是态度最差的客户,他们只会给予高压的指令和抱怨,负责人也只一味地将自己当做受害者。

专门部门的成员如实地执行了 B 公司下达的指令,却还是一直受到恶评。我认为必须解决这一状况,于是每周按时给 B 公司负责人----汇报现场发生的情况,努力与其达成共识。一旦我们认为有问题,则立刻进行修正。

另一方面,我们坚持自己的主张。B 公司的员工虽然一开始并不认真听取我们的意见,但随着交流的深入,也逐渐理解了现场发生的一些情况。于是双方相处不愉快的状况渐渐好转。而这时 B 公司新社长上任,这位新经营者对系统十分关注,曾对我提出这样的问题:「我想构筑全球通用的系统,应该怎么做才好?」

我回答道:「打个比方好了,社长您的想法就类似于大规模强化成田机场,使其成为世界通用的机场。但遗憾的是,您的部下却只想守成之主。因为一旦变成大型机场,他们的工作方法也必须发生改变,因此十分抗拒。创建新机场固然重要,思考在固步自封的前提下能实现怎么的机场运营更为重要。」

这里稍微介绍一下。当时 B 公司拥有共计约 300 个应用软件,既包括每年运营费保守估算达几亿日元的大型应用,也包括终端用户自己制作的 Excel 宏命令。由数十千字节的巨大宏命令组成的 Excel 文件,在业务中能实现重要的目标。

每个应用都分别有其使用部门和负责人,与之相关的业务,每个部门和每个负责人,分别负责不同的应用。并且它们基本都有属于自己的数据库,独立管理数据。负责人的业务被区域化,形成个子的黑匣子,如果负责人极为优秀的话,那么还可能实现专业化。

300 个应用和 300 个数据库,具有很大的惯性。有人对新的工作方式会产生抵触,认为这种做法无法用于业务中。但 B 公司所设定的市场是全世界,打算与全球企业在同一个领域一决胜负,那么光靠以往的做法当然是无法取胜的。

而对于服务 B 公司的 NRI 专门部门的成员来说,前面的片瓦之地就是所有。他们习惯了为得到客户好评而完全依照对方的要求行事,最终我们所制作的应用也只适合单个对象,要想让它们在系统中相互联系,则需要花费大量的精力。

我向 B 公司社长所阐述的意思是,在不改变工作方式的前提下,无论导入怎么的系统都毫无意义。不加思考地将过往的工作方式塞入新系统,起不到任何作用。而新社长理解了我的意思,并着手进行了企业内部变革,丢弃固步自封的传统做法,开始创建理想的「机场」。

结果就是到我离任为止的 10 年间,他们一直坚持召开例行管理会议,讨论了无数议题。我们搜集现场情报汇总后,在例行管理会议中进行讨论并作出决定后,就能明确究竟哪一方是正确的。这种双方共同参与的方式逐步改变了工作形态,以往宛如乌龟一般迟钝缓慢的交流也日渐自然起来。我们如何将「成田机场」变为「世界通用机场」的想法,也慢慢地被 B 公司股东所接受。在制定了共同目标的基础上,B 公司与我们摒弃了过去固步自封的立场,一起向着更大的目标迈进。

变革过程中,我们所开发的大规模系统被换成海外制作的软件。这在 NRI 的销售立场上来说是很大的损失,但我们的成员却因此获得了新的经验,并制定了新的服务解决方案。这些方案最终有不少成为 NRI 的主力服务解决方案,被行业其他企业采用。B 公司的改革也促使 NRI 的服务解决方案发生了彻底变革。

而最重要的一点是,NRI 的员工理解了什么是真正的忠于客户----这并不是指全盘当前客户的指令。

IT 工作与许多人密切相关,但每天的工作范围可能过于局限,负责人也可能会变得视野狭隘,因此本行业倾向于派遣员工常驻客户企业。无论任何 IT 工作都是客户与开发者共同作业,客户企业投入大量资金是想改善作为业务基础的 IT 系统,理解这一点并控制整体,并且给予支持,那么 IT 供应商都能成为英雄。

优秀的 IT 供应商与无能的供应商之间,不过是一层窗户纸之隔,只要学会 RM,具有一定的勇气,我认为摆脱「无能」的称号并不难。

本段内容节选自野村综合研究所(NRI)理事--楠真的文章。

?朱龙春(小四科技创始人兼首席架构师)

2019 年 6 月 12 日


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